Методология разработки маркетинговой стратегии

Три блока и девять шагов

Первый проход идёт по порядку блоков. В первом блоке отвечают на вопрос, где компания находится сейчас, во втором переводят цель в измеримые величины, в третьем описывают маршрут, которым компания к ней придёт.

1. Диагностика

Анализ бизнес-контекста, SWOT-анализ, PEST-анализ
Оценка рынка по методике TAM/SAM/SOM
Сегментация целевой аудитории по методу Jobs-To-Be-Done

2. Целеполагание

Декомпозиция бизнес-цели в маркетинговые метрики: ROMI, CAC, CPVL, CPL
Прогноз показателей воронки продаж

3. Маршрут

Продукт и позиционирование
Выбор каналов привлечения и распределение бюджета
Команда и процессы
Аналитическая инфраструктура и сценарный анализ

Шаг	Что фиксируем	Какую задачу решаем
Блок 1. Диагностика
1.1. Бизнес-контекст, SWOT, PEST	Ретроспективу продаж и каналов привлечения, сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы, внешние факторы: политические, экономические, социальные, технологические	Определяем, из какого состояния компания стартует и что во внешней среде повлияет на неё в горизонте планирования
1.2. Оценка рынка по TAM/SAM/SOM	Объём рынка целиком, его доступную для компании часть и число новых клиентов, достижимое за год среди компаний, которые выбирают поставщика	Определяем потолок роста и проверяем, хватает ли рынка на цель по выручке
1.3. Сегментация по Jobs-To-Be-Done	Сегменты, описанные через работы, которые клиенты решают продуктом, и ситуации, в которых эти работы возникают	Определяем, кому адресована стратегия и по каким основаниям сегменты отличаются друг от друга
Блок 2. Целеполагание
2.1. Декомпозиция цели в метрики	Выручку от новых клиентов, норму ROMI, которую задаёт собственник и проверяет финансовый план, потолок бюджета привлечения, число сделок и предельный CAC	Переводим цель компании в величины, которыми маркетинг управляет напрямую
2.2. Прогноз показателей воронки	Конверсию каждого этапа, сквозную конверсию, число валидных лидов, лидов и визитов, предельные CPVL и CPL, стоимость пункта конверсии	Связываем бюджет с числом лидов и видим, при каких конверсиях цель достижима
Блок 3. Маршрут
3.1. Продукт и позиционирование	Место продукта относительно альтернатив, ключевое сообщение для каждого сегмента и проверку цены пересчётом каскада	Определяем, что компания говорит рынку, до того как выбирать каналы
3.2. Каналы и распределение бюджета	Каналы с планом лидов, потолком бюджета и ожидаемым расходом, разрыв до цели по этапам воронки и реестр гипотез под него	Переводим план по лидам в бюджеты конкретных каналов и находим, чего не хватает до цели
3.3. Команда и процессы	Штат и подряд, нагрузку продаж и найм, владельцев этапов воронки, очередь гипотез по ICE и решение собственника о цели	Определяем, кто выполняет стратегию, в каком порядке команда проверяет гипотезы и берёт ли собственник цель с этим риском
3.4. Аналитика и сценарии	События и модель атрибуции, пороги и сценарии, правило выдачи резерва и точки решения в рублях	Делаем план измеримым и заранее описываем действия при отклонении от него

Как шаги связаны между собой

Решение одного шага ограничивает выбор на следующем. Результат шага уходит дальше числом, которое входит в расчёт, пределом, с которым сравнивают результат, или решением, которое следующий шаг принимает как условие. Бизнес-цель переводят в маркетинговые метрики, метрики в показатели этапов воронки, показатели воронки в бюджеты каналов. Шаги целеполагания и выбора каналов не принимают, пока их решения не сходятся с этим расчётом в обе стороны: от цели к бюджету каналов и обратно.

Обратный расчёт находит ошибки арифметики и состава. Потерянный множитель, сдвиг смеси сегментов, двойной счёт, расхождение бюджета каналов с потолком видны сразу. Достижимость цели он не доказывает, её проверяют отдельно: по доле рынка среди компаний, которые в этом году выбирают поставщика, по ёмкости каналов при цене не выше предела и по мощности продаж.

Второй обязательный элемент маршрута — ранжированный реестр гипотез. Каждая гипотеза привязана к этапу воронки, у неё записаны нынешнее значение и цель проверки. Эффект считают в рублях того же расчёта: для нового канала как его лиды, умноженные на выручку с лида, для гипотезы о конверсии через стоимость пункта конверсии на этом этапе. Эффект становится оценкой влияния при ранжировании по шкале ICE: влияние, уверенность, простота реализации. Способ считать эффект и проверять реестр на достаточность относится к авторскому развитию модели (см. абзац «Что из этого опубликовано» ниже).

Граница модели. Модель строит план привлечения новых клиентов. Продления считают по клиентской базе и вычитают из цели, а для удержания пишут отдельный план.

Матрица связей

По строкам стоит шаг, который передаёт результат, по столбцам шаг, который его получает. Выше диагонали идут связи вперёд по порядку шагов, ниже в основном указатели разрыва и возвраты на пересчёт. Две метки в клетке означают связь вперёд и указатель разрыва между теми же шагами. Типы связей — авторское развитие модели после публикации. Что передаёт каждая связь, перечислено на странице методологии.

	1.2	1.3	2.1	2.2	3.1	3.2	3.3	3.4
1.1	Ф	Ф	Ф	Ф	Р	Ф		Р
1.2		Р	П			Р
1.3			Ф	Ф	Р	Ф
2.1	У			Ф	ПУ	Ф	Р
2.2		У				Ф	ФУ	Р
3.1			В	В		Р	Р	Ф
3.2		У	УВ		У		ФУ	Ф
3.3								Р
3.4						В

Ф число в формулу, 15
П число как предел, 2
Р решение как условие, 10
У указатель разрыва, 8
В возврат на пересчёт, 4

Чем методология отличается от смежных подходов

Признаки в таблице выбраны по отличиям модели, поэтому её колонка заполнена целиком. Каждый из перечисленных подходов решает свою задачу и по своим признакам выиграл бы у неё. Обратная воронка добавлена как ближайшая практика по расчёту.

Признак	SMD Framework	Аудит Котлера	Планирование Макдональда	SOSTAC	Balanced Scorecard	Обратная воронка (SiriusDecisions)	OKR
Содержание	девять шагов-решений	шесть разделов аудита и план действий	десять шагов с формами	шесть стадий	стратегическая карта, темы, показатели, инициативы	этапы спроса от запроса до сделки	цели и ключевые результаты
Охватывает разработку стратегии: диагностика, сегменты, позиционирование, каналы, команда, аналитика	да	частично: диагностика	да	да	частично: сегменты и ценностное предложение есть, каналов и плана по ним нет	нет: объёмы и бюджет воронки	нет
Чем связаны разделы	типизированными связями: расчётом, пределами, решениями	порядком разделов	порядком шагов и анализом разрыва	порядком стадий	причинно-следственными гипотезами	арифметикой этапов	иерархией целей
Расчёт от цели по выручке до бюджета каналов	да, условие перехода между шагами	нет	частично: бюджет отдельным шагом, без воронки	частично: таблицы конверсии Чаффи от цели к трафику по каналам, вне самой модели	частично: от цели продаж к ресурсам	частично: до бюджета по источникам спроса, без цены отдельных каналов	нет
Как раскладывают разрыв до цели	по этапам воронки, на объём и цену	нет	по продуктам и рынкам	нет	по стратегическим темам	слабые этапы по конверсии	нет
Адрес разрыва	шаг, владелец, класс гипотез	нет	класс действий по матрице Ансоффа	нет	тема, владелец, портфель инициатив	соглашения об уровне сервиса между функциями	нет
Хватает ли действий на разрыв	да, реестр в рублях того же расчёта	нет	да, в выручке и прибыли	нет	да, вклады тем против разрыва	нет	нет
Критерий готовности шага	да	нет	частично: формы	нет	нет	нет	нет

В чём новизна

Что в модели известно. Инструменты внутри шагов давно описаны: SWOT, PEST, TAM/SAM/SOM, Jobs To Be Done, ROMI и CAC. Рамку «диагностика, цели, план» используют системы маркетингового планирования от Ансоффа до SOSTAC. Анализ разрыва между целью и тем, что даст нынешняя стратегия, есть у Ансоффа и Макдональда, и Макдональд проверяет в выручке и прибыли, хватает ли действий на разрыв. Каплан и Нортон раскладывают разрыв по стратегическим темам и закрепляют за каждой темой владельца. Деление отклонения на объём и цену предложили Хулберт и Той, а предельную стоимость привлечения из допустимой окупаемости давно считают в директ-маркетинге. Обратный расчёт воронки от выручки до бюджета известен по модели SiriusDecisions. Типизированные прямые и обратные зависимости между задачами описывает матрица зависимостей проектных задач (DSM), и в той же форме выше показана матрица связей шагов.

Что в модели своё:

Связи между шагами разного типа. Одни передают число, которое входит в расчёт следующего шага. Другие передают предел, с которым сравнивают его результат. Третьи передают решение, которое следующий шаг принимает как условие. Когда расчёт не сошёлся, указатели называют шаг, где искать решение, а возвраты на пересчёт отправляют расчёт к шагу 2.1 или 2.2. От типа связи зависит, по какому признаку шаг нельзя убрать. В методиках маркетингового планирования такой типизации нет, общий аналог вне маркетинга — DSM.
Расчёт служит условием перехода. Шаги 2.1, 2.2, 3.1 и 3.2 не принимают, пока их решения не сходятся с обратным расчётом воронки: от цели к бюджету каналов и обратно, от плана каналов по их ценам и ёмкости к выручке. Шаги 3.3 и 3.4 выводят из сошедшегося плана параметры исполнения.
У разрыва до цели есть адрес. Разрыв раскладывают по этапам той же воронки и на каждом этапе делят на нехватку объёма и превышение цены над пределом, выведенным из целевой окупаемости. Каждая нехватка получает адрес: шаг стратегии, владелец, класс гипотез. При планировании это нехватка объёма на входе и превышение цены этапа, при исполнении к ним добавляется отставание конверсии конкретного этапа. Своё здесь — единица разложения, этап воронки, и адрес к шагу методологии.

Чего модель не обещает. Реестр гипотез проверяют на то, хватает ли его на разрыв, в рублях того же расчёта. Эта проверка дисциплинирует план, но не доказывает, что цель будет достигнута: прибавку от каждой гипотезы оценивают люди, и её записывают как условие проверки. Тип вклада — методологический синтез с формализацией. Эмпирической проверки, что модель даёт результат лучше других подходов, пока нет.

Что из этого опубликовано. В статье опубликованы три блока, девять шагов, обязательность каскада с обратной проверкой и обязательный реестр гипотез, ранжированный по ICE на шагах 3.2 и 3.3. Авторским развитием после публикации остаются типы связей, адрес разрыва, проверка реестра на достаточность (принцип Макдональда; своё в ней уровень гипотез на этапах воронки и рубли того же расчёта), развёртка шагов в решения и правило, по которому решение о цели принимают один раз, в конце маршрута. Они готовятся ко второй статье.

Сквозной расчёт от годовой цели до бюджета канала

Условная компания с подписной моделью: годовая подписка, одна оплата в год, поэтому средний чек совпадает с ARPPU. Годовая цель компании — 280 млн ₽ выручки, из них 160 млн ₽ дают продления: 2 353 клиента × 80 % удержания × 85 000 ₽. В расчёт привлечения идут 120 млн ₽ выручки от новых клиентов. Если клиент платит в году несколько раз, вместо чека берут ARPPU, то есть средний доход с нового клиента за год. Числа иллюстративные, важна связность переходов между шагами.

ROMI здесь означает окупаемость расходов на привлечение, её считают от маржинального дохода. CAC, CPVL и CPL обозначают стоимость клиента, валидного лида и лида; валидным называют лид, который прошёл квалификацию по определению, согласованному с продажами. Предельной называют максимально допустимую среднюю стоимость: если платить больше, целевой ROMI не выполнится. Каскадом называют цепочку пересчёта от цели к метрикам, этапам воронки и бюджетам каналов.

Цель по выручке от новых клиентов, ₽ Маржинальность, % Норма ROMI, % Средний чек, ₽ Визит → лид, % Лид → валидный лид, % Валидный лид → сделка, % Доля канала в плане лидов, % Фактический CAC, ₽

Подставьте свои значения: пересчитается вся цепочка, сквозная конверсия и проверка экономики клиента. Абзацы под таблицей, кроме проверки экономики клиента, посчитаны для исходных значений примера.

Шаг	Расчёт	Значение
2.1	Цель по выручке от новых клиентов	120 000 000 ₽
2.1	Маржинальность: доля выручки, которая остаётся после переменных издержек	70%
2.1	Маржинальный доход	84 000 000 ₽
2.1	Потолок бюджета привлечения при норме ROMI 250 %: размещение и подрядчики, без штата	24 000 000 ₽
2.1	Средний чек	85 000 ₽
2.1	Маржинальный доход с клиента	59 500 ₽
2.1	Нужно сделок	1 412
2.1	Предельный CAC	16 997 ₽
2.2	Конверсия валидного лида в сделку	31,1%
2.2	Нужно валидных лидов	4 541
2.2	Предельная стоимость валидного лида, CPVL	5 285 ₽
2.2	Конверсия лида в валидный	45%
2.2	Нужно лидов	10 092
2.2	Предельная стоимость лида, CPL	2 378 ₽
2.2	Конверсия визита в лид	3%
2.2	Нужно визитов	336 400
2.2	Сквозная конверсия из визита в оплату	0,42%
3.2	Доля контекстной рекламы в плане лидов	38%
3.2	Потолок бюджета контекстной рекламы в месяц	760 000 ₽

Проверка экономики клиента. Фактический CAC 14 200 ₽ при предельном около 17 000 ₽: в среднем клиент выдерживает целевой ROMI. Предельный CAC равен чеку, умноженному на маржинальность и делённому на 1 + ROMI, и при заданной норме от размера цели не зависит; 16 997 ₽ в таблице дало округление числа сделок вверх. Поэтому о достижимости цели эта проверка ничего не говорит.

За средним пределом не видно сегментов. В примере первый сегмент, 60 % сделок, нормы не выдерживает: его предел 14 000 ₽ при фактических 14 200 ₽, отдача 245 % вместо 250 % (шаг 2.1). Поэтому на шаге 3.2 каналы сравнивают с пределом своего сегмента.

Откуда норма ROMI и что утверждают. В прошлом году выручка была 200 млн ₽, новых клиентов 760, расход на привлечение 10,79 млн ₽, ROMI 319 %. Новые каналы рискованнее, и собственник поставил норму 250 %. Финансовый план её выдерживает: маржинальный доход всей выручки 196 млн ₽ минус постоянные затраты 140 млн ₽ и целевая прибыль 32 млн ₽ оставляют на привлечение те же 24 млн ₽ (шаг 2.1). Утверждают ожидаемый расход 21,06 млн ₽ и резерв по правилам выдачи до 1,5 млн ₽; остальную часть потолка не запрашивают (шаги 3.2 и 3.4).

Что видит собственник. Действующие каналы по плану дают около 70,6 млн ₽ из 120 млн ₽ выручки от новых клиентов. Остальное держится на двух новых каналах, которые стоят на проверке. Поправка на уверенность берёт баллы команды, 4 и 3 из 10, как грубую вероятность подтверждения каналов: с ней ожидаемо около 91,5 млн ₽ от новых клиентов, около 251 млн ₽ выручки за год и около 19 млн ₽ прибыли при целевой 32 млн ₽. Если оба новых канала не подтвердятся, выручка года около 236 млн ₽, прибыль около 12 млн ₽: постоянные затраты рассчитаны под 280 млн ₽. Этот исход собственник в примере и закладывает в финансовый план, а пересматривает его в конце 3-го месяца, когда известны решения по каналам (шаг 3.3).

Где работа над стратегией обычно останавливается

Работа проходит пять этапов. Ниже типичные остановки на каждом и то, что их снимает.

собрать данные → посчитать → оформить документ → защитить → внедрить

собрать данные

Нет сквозной аналитики

Первый блок не на чем построить: ретроспективы по каналам нет, фактические CAC и CPL взять неоткуда. До настройки аналитики цепочку собирают вручную раз в месяц, а недостающие данные записывают задачами на шаг 3.4.

посчитать

Нет исторической конверсии

Прогноз воронки не из чего вывести. Каскад строят на допущениях, и каждое из них записывают в документ отдельной строкой, чтобы пересчитать после первого квартала.

посчитать

Собственник не дал цифру по выручке

Второму блоку не с чего начаться. Цель берут от прошлого года с планом роста и помечают как допущение, а окончательное решение о цели собственник принимает в конце шага 3.3.

защитить

Документ собран, но его не приняли

Часто финансовый директор не получил ответов: что утверждают, потолок или ожидаемый расход с резервом, сколько выручки ожидаемо с поправкой на риск и что будет в худшем случае.

внедрить

Стратегию утвердили, но она не дошла до исполнения

У этапов нет владельцев, у отклонений нет порогов, у документа нет срока пересмотра. Тогда через квартал цифры могут разойтись с фактом, и документ перестают открывать.